KUI PINGUTUS EI MUUTU VÄÄRTUSEKS, POLE PROBLEEM INIMESTES VAID SÜSTEEMIS
Nagu valguse tootmisel muundub suur osa energiast soojuseks,
nii hajub ka organisatsioonides osa energiast entroopiasse
Margus Alviste on enam kui 30-aastase kogemusega juhtimiskonsultant, organisatsiooniarhitekt ja koolitaja, kes tegeleb juhtimise, organisatsioonide toimimise ning koostöö- ja tegevusraamistike arendamisega. Tema klientide hulka on kuulunud üle 900 organisatsiooni – alates riigiasutustest ja omavalitsustest kuni äriettevõtete ja kolmanda sektori organisatsioonideni. Kokku on Marguse töö ja abi jõudnud kümnete tuhandete eesti juhtide ja spetsialistideni.
Tänane juhtimiskeskkond on muutunud.
Organisatsioonid tegutsevad VUCA-olukorras – keskkonnas, mis on muutlik, ebakindel, keerukas ja mitmetähenduslik. Sellises olukorras ei tööta enam lineaarne planeerimine, killustatud otsustamine ega senised stabiilses keskkonnas toiminud juhtimismudelid. Sama pingutus, mis varem andis tulemuse, tekitab täna sageli vaid rohkem hõõrdumist ja väsimust. Organisatsioonid ei vaja uues keskkonnas rohkem pingutust, vaja on paremat arhitektuuri.
KUIDAS organisatsiooni KASUTEGURIT SÜSTEEMSELT SUURENDADA?
Iga organisatsioon on loodud selleks, et muundada inimeste panus väärtuseks. Ometi ei teki pingutusest hoolimata alati soovitud tulemust. Termodünaamika seadustest teame, et osa energiast hajub paratamatult entroopiasse.
Kasutegur ei kao ühes kindlas punktis – see hajub süsteemselt kogu organisatsioonis.
See avaldub eesmärkide, otsustamise loogika, rollijaotuse, protsesside ja juhtimispraktikate tasandil ning ka inimeste igapäevases käitumises. Sageli väljendub see vastutuse hajumises ja otsustamatuses, mis ei ole seotud inimeste suutmatusega, vaid otsustamiseks vajalike tingimuste puudumisega – ebapiisava selgusega õigustes, vastutuse ulatuses, otsustusvabaduses ja kindlustundes, et tehtud otsuseid organisatsioon ka päriselt toetab. Seda nähtust nimetan struktuurseks ebaselguseks – seisundiks, kus organisatsioon sunnib inimesi oma energiaga süsteemi puudusi kompenseerima.
Kasutegurit vähendavad ja entroopiat suurendavad juhtimisväljakutsed tekitavad organisatsioonis reaalset kahju ning nendega toimetulek eeldab süsteemset organisatsiooni diagnostikat. Selleks rakendan olukorrale sobivaid meetodeid, sh küsimustikke ja intervjuusid.
Diagnostikale järgneb juhtide toetamine otsustus- ja tegevusraamistiku kujundamisel ning kokkulepitud muudatuste praktikasse viimine seminaride ja koolituste kaudu, kaasates
organisatsiooni võtmeisikud eri tasanditel.
Mida see tähendab praktikas?
Kasuteguri analüüsi viin läbi mitmel tasandil, sõltuvalt sellest, kus väärtus tegelikult hajub ja entroopia tekib:
- organisatsiooni kui terviku tasandil
- allüksuste ja juhtimistasandite lõikes
- protsesside ja töövoogude tasandil
- kasutatavate meetodite ja praktikate tasandil
- rollide ja rollijaotuse tasandil
- rollitäitmise tasandil ehk selles, kuidas inimesed oma rollides tegelikult tegutsevad
KASUTEGURIPÕHISE JUHTIMISE RAKENDAMISEST SÜNDIV VÄÄRTUS
JUHI JAOKS
ORGANISATSIOONI JAOKS
ORGANISATSIOONI JAOKS
TEKIB SELGUS:
- miks töötajate käitumine ei vasta juhi ootustele, ka siis, kui ootused on kommunikeeritud;
- miks algne ettekujutus soovitud tulevikust ei realiseeru praktikas plaanitud kujul;
- miks head algatused ja mõistlikud otsused sumbuvad olematusse, ka siis, kui ressursse näib olevat piisavalt;
- selles, mis peaks tegelikult olema iga tasandi juhi töö otsene väljund (- see on eesmärke optimaalselt saavutada võimaldav tegevusraamistik oma töötajatele).
TULEMUSEKS:
- otsuseid on lihtsam vastu võtta;
- otsused on tulemuslikumad;
- väheneb pidev sekkumisvajadus;
- langeb stressi- ja väsimustase;
- tekib rohkem vaba aega ja vaimset ruumi strateegilisteks küsimusteks.
KOKKUVÕTTEKS:
Lihtsamad otsused - suurem mõju - väiksem isiklike ressursside kulu
ORGANISATSIOONI JAOKS
ORGANISATSIOONI JAOKS
ORGANISATSIOONI JAOKS
TEKIB SELGUS:
- selles, millised probleemid vajavad tegelikku lahendamist ja millised on sümptomid;
- mis on need protsessid, rollid ja tegevused, kus energia hajub väärtust loomata;
- selles, kuidas luua eeldused olemasoleva potentsiaali muundamiseks soovitud väärtuseks väikseimate kadudega.
TULEMUSEKS:
- kulude vähenemine;
- säästlikum ja teadlikum ressursikasutus;
- kõrgem töö ja otsuste kvaliteet;
- suurem produktiivsus sama ressursimahu juures.
KOKKUVÕTTEKS:
Vähem raiskamist - rohkem kvaliteeti ja tootlikkust - suurem kasum (äriühingus)
TÖÖTAJA JAOKS
ORGANISATSIOONI JAOKS
TÖÖTAJA JAOKS
TEKIB SELGUS:
- enda rollis ja rolliootustes, vastutuses, õigustes ja vabadustes;
- selles, millist tulemust temalt tegelikult oodatakse ja mille eest vastutus algab ja lõpeb
- lahendamist vajavates olukordades ja soovitud mõjudes;
- enda töö tulemuste mõjus
(inimese panus ei haju süsteemis);
- selles, mis juhtub, kui tulemused ei vasta ootustele.
TULEMUSEKS:
- inspireerivam töö;
- kõrgem motivatsioon;
- valmisolek võtta vastutust;
- paremad personaalsed töötulemused;
- väiksem stress ja väsimus;
- suurem töövõime ja kestlikkus pikemas vaates.
KOKKUVÕTTEKS:
Rohkem selgust ja tähendust - vähem kurnatust ja rohkem töövõimet - paremad töötulemused
Kokkuvõte juhile
Kasuteguripõhine juhtimine ei tähenda rohkem pingutust vaid paremat arhitektuuri, kus:
- juhil on lihtsam juhtida,
- organisatsioon kasutab ressursse targemalt,
- inimene ei põle läbi, vaid loob reaalset väärtust.
Kellele see lähenemine sobib – ja kellele mitte
Sobib organisatsioonidele, kus:
Sobib organisatsioonidele, kus:
Sobib organisatsioonidele, kus:
- juhid tunnevad, et pingutatakse palju, aga tulemused ei kasva samas tempos
- vastutus kipub hajuma ja juhid sekkuvad liiga sügavale igapäevatöösse
- koosolekuid on palju, aga otsused ei vii tegevusteni
- soovitakse selgust otsustus-, vastutus- ja juhtimisraamides
- ollakse valmis vaatama ausalt otsa kogu süsteemile, mitte otsima süüdlasi
See lähenemine ei sobi, kui:
Sobib organisatsioonidele, kus:
Sobib organisatsioonidele, kus:
- otsitakse kiiret “motivatsioonisüsti” ilma süsteemi muutmata
- soovitakse tööriistu ilma otsustusloogikat ümber vaatamata
- eeldatakse, et muutus sünnib ainult töötajate pingutuse arvelt
- juhtkond ei ole valmis oma rolli ja mõju üle reflekteerima
© 2026 Margus Alviste – Kõik õigused kaitstud; kasutatud fotod Unsplash.com
See lehekülg kasutab küpsiseid
See lehekülg kasutab küpsiseid veebisaidi liikluse analüüsimiseks ja teie veebisaidi kasutuskogemuse optimeerimiseks. Kui nõustute küpsiste kasutamisega, liidetakse teie andmed kõigi teiste kasutajaandmetega.