5. Singulaarsuse sees ellu jäämine

Oma eelmises artiklis https://margusalviste.com/singulaarsus-pole-tulevik kirjeldasin singulaarsust kui süsteemset murdepunkti – olukorda, kus kvantitatiivsed muutused hakkavad kujundama maailma kvalitatiivselt viisil, mida senised mõtlemis- ja juhtimismudelid enam adekvaatselt ei kirjelda.

Muutuvas keskkonnas organisatsioonina ellujäämiseks ei piisa lihtsalt „tormi“ möödumise ootamisest. Muutuvas keskkonnas hakkavad vanad toetuspunktid lagunema - reeglid, millele ollakse harjutud toetuma, ei kanna enam samal viisil. Kui stabiilses keskkonnas toimetades keskenduti eelkõige optimeerimisele, puhvrite kaotamisele ja töökoormuse järjestikusele kasvatamisele - taotlemaks maksimaalset efektiivsust, siis singulaarsuse tingimustes muutub selline lähenemine hukatuslikuks. Uus olukord eeldab võimet kujundada ümber organisatsiooni senist arhitektuuri. Jooksu pealt tuleb luua konstruktsioone, mis peavad vastu ka siis, kui keskkond ei stabiliseeru.

Singulaarsusse sisenemisel ei ole probleemiks enamasti sisendi puudumine.
Probleemiks osutub pigem arhitektuuri mittesobivus uue keskkonnaga.
 

Efektiivsest organisatsioonist vastupidava organisatsioonini

Stabiilses keskkonnas ideaalini optimeeritud organisatsioon võib olla väga efektiivne – kuni esimese suurema häireni. Süsteemse murdepunkti või faasinihke saabudes osutub seesugune konstruktsioon aga sageli võimetuks end uue keskkonnaga kohandama.

Kui kõik ressursid on täielikult rakendatud, puudub ruum reageerimiseks, mõtestamiseks ja õppimiseks. Puudub võimalus peatuda, vaadata tervikpilti ning vajadusel suunda ja tegevusi korrigeerida.

Organisatsioon, mille eesmärk on muutunud keskkonnas ellu jääda, ei saa püüelda üksnes efektiivsuse poole. Ta peab teadlikult looma aja- ja energiapuhvreid. See võib tähendada mõistlikku finantsreservi, alternatiivseid tarnesuhteid või seda, et osa inimeste ajast vabastatakse võimete piiril tehtavast tööst organisatsiooni vajalikuks ümberkujundamiseks.

Ellujäämine eeldab vaba loova energia ülejääki. See eeldab tegutsemisruumi avardamist. Niisuguse ruumi loomine ei ole raiskamine, vaid kohanemisvõime eeltingimus.

Kui konstruktsioon ei võimalda hingata, murdub see surve all.

Tegutsemisraamistik

Kui puudub toetuspind ja selge suund, ei saa jõud avalduda. Kaaluta olekus tuleb alati värvikalt välja, kuidas lihtsad asjad muutuvad toetuspinna puudumisel keeruliselt teostatavaks. Singulaarsuse tingimustes vajavad inimesed uut toetuspinda - raami, mis annaks neile suuna ja toe tegutsemiseks. Tegutsemisraamistik loob organisatsioonis tegutsemisruumi ja määrab tingimused, mille alusel sisendressursid – inimenergia, teadmised, oskused, kapital, tehnoloogia ja suhted – saavad muunduda väärtuseks.

Selline raamistik võiks koosneda neljast kandvast raamist:

1. Strateegiline raam
Määratleb, kellele ja millist väärtust loome, kuhu ja millal soovime jõuda, millises valdkonnas ja kellega konkureerime ning millises mõtteruumis tegutseme. Strateegiline raam sisaldab endas nii tähendusraami kui tajuraami.

2. Otsustus- ja vastutusraam
Määratleb, kes, mis tasemel ja millise ulatusega otsuseid teeb, kus lõpeb vastutus ning millised eeldused peavad olema täidetud, et otsused oleksid adekvaatsed.

3. Tegevusraam
Loob selguse eesmärgis ja tegevusvabaduse määras – millal tuleb järgida protseduuri ja millal võib valida tee ise.

4. Käitumisraam
Kujundab normid, suhtlusviisi ja eetika ning määrab, kas süsteem suudab pinget kanda ja muutustega toime tulla.

Need raamid ei loo väärtust iseenesest.
Need loovad tingimused, milles väärtus saab tekkida.

Tähendusraam kui selguse ja stabiilsuse looja

Muutlik ja ebastabiilne keskkond mõjutab nii töötajaid kui kliente. Töötajate jaoks suureneb ebakindlus – küsimus ei ole ainult töökoormuses, vaid selles, kas nende panusel on selge suund ja mõte. Klientide jaoks muutuvad ostuotsused impulsiivsemaks, lojaalsus nõrgeneb.

Selles olukorras ei piisa üksnes heast tootest või teenusest. Funktsionaalne väärtus võib olla kopeeritav. Hind võib muutuda. Tehnoloogia võib areneda kiiremini kui meie plaanid. Võtmeküsimus on selles, kas organisatsioon suudab luua selguse selles, mis on meile tähtis? Mis meie püüdlus, ambitsioon? Millele oleme orienteeritud?

Töötaja jaoks tähendab see vastust küsimusele: mille nimel ma tegutsen ja millist väärtust ma loon?

Kliendi jaoks tähendab see vastust küsimusele: mille eest see organisatsioon seisab ja miks peaksin ma tema tooteid või teenuseid ostma või tarbima? Ja mis peamine - kas see organisatsioon on samal pool "rindejoont", kas me seisame ühiste väärtuste eest või kuulume samasse raami.

Tähenduse kommunikeerimine ei ole pelk turunduslik lisand. See loob töötajates püsiva pühendumuse ning klientides arusaamise, usalduse ja lojaalsuse. Singulaarsuse ajastul otsivad kõik selgust ja stabiilsust. Organisatsioon, mille tähendusraam on selge ja stabiilne, loob mõlemale poolele toetuspunkti.

Loobumine kui strateegiline võimekus

Uus tegutsemisraam tingib muutusi ka senistes mõtlemis- ja tegutsemismustrites. Newtoni seadustest teame, kui tugev võib olla inerts ja kui palju on vaja jõudu, et inertsi ületada.
Iga organisatsioon kannab endaga kaasas nii pärandit kui pagasit, mis tingivad inertsust.

Pärand kujuneb kogemustest, oskustest ja loodud väärtustest. Pagas sisaldab endas harjumusi, protsesse ja tooteid, mis kunagi toimisid, kuid ei pruugi enam toimida. Stabiilses keskkonnas võib selline pagas jääda märkamatuks. Muutuste kiirenedes muutub see aga koormaks. See aeglustab reageerimist, suurendab sisemist hõõrdumist ja seob energiat, mida oleks vaja uute lahenduste loomiseks.

Singulaarsuse ajastul ei sõltu ellujäämine üksnes sellest, mida me alustame. Sama oluline on see, millest me õigel hetkel loobume. Strateegiline küsimus ei ole ainult: mida me peaksime tegema? vaid ka: mille tegemise peaksime lõpetama?

Loobumine ei ole emotsionaalne otsus. See on konstruktsiooniline otsus. See tähendab valmisolekut hinnata ausalt, kas mõni protsess, toode või juhtimispraktika teenib endiselt strateegilist raami – või on see muutunud piduriks.

Ellujäämine ei tähenda kõige seni toiminu säilitamist. Teadlik loobumine vabastab ruumi ja energiat ning vähendab hõõrdumist. Organisatsioon, mis ei oska loobuda, kuhjab kasutuid kihte. Organisatsioon, mis suudab loobuda, säilitab liikumisvõime. Singulaarsuses ellujäämine tähendab eelkõige võimet valida, millest loobuda, mida säilitada.

Andmed ja intuitsioon

Organisatsioonides ollakse harjunud toetuma andmetele - numbrid annavad kindlustunde. Mudelid loovad illusiooni kontrollist. Aga andmed kirjeldavad enamasti seda, mis on juba juhtunud. Need peegeldavad eilset reaalsust.

Singulaarsuse ajastul võib muutuste tempo olla kiirem kui mõõtmise võime. Uued mustrid kujunevad enne, kui need statistikasse jõuavad. Sel hetkel ei pruugi tabelid veel näidata seda, mida kogenud juht juba tajub.

Intuitsioon ei ole juhuslikkus. See on kogemusepõhine mustritaju. Aju suudab märgata seoseid ja kõrvalekaldeid kiiremini, kui teadvus neid sõnastada jõuab. Kui midagi „ei tundu õige“, võib see olla märk nõrgast signaalist – millestki, mis alles kujuneb.

See ei tähenda, et andmetest tuleks loobuda. Vastupidi. Küsimus on tasakaalus.

Kui andmed ja sisetunne on vastuolus, ei pea kumbagi automaatselt kõrvale heitma. Võimalik, et probleem ei ole infos, vaid ajas – me ei näe veel kogu pilti.

Singulaarsuses võib liigne kiirustamine olla suurem risk kui ajutine peatumine. Mõnikord on kõige ratsionaalsem tegu võtta hetk, vaadata mustrit tervikuna ja küsida: mida me veel ei märka?

Ellujäämine ei tähenda otsustamist iga hinna eest. See tähendab oskust otsustada õigel hetkel.
 

Juht kui arhitekt ja sisekeskkonna kujundaja

Kui väline keskkond muutub ebastabiilseks, muutub sisemise keskkonna kvaliteet määravaks. Inimeste töövõime ei sõltu üksnes oskustest ja teadmistest, vaid ka sellest, millises emotsionaalses ja psühholoogilises ruumis nad tegutsevad. Pidev määramatus ja ebakindlus kulutab. Kumulatiivne ärevus vähendab otsustusvõimet. Ülekoormus ahendab mõtlemist.

Singulaarsuse ajastul ei vaja organisatsioon tingimata valjemat visiooni. Ta vajab suuremat sisemist selgust ja paremat koostöö arhitektuuri. Juht ei tohi kopeerida välismaailma kaost meeskonda. Juhi roll on toimida filtrina ning luua väliskeskkonna tingimustele vastava tegevusraamistiku osana käitumisraami.

Käitumisraam puudutab norme, suhtlusviisi ja seda, kuidas organisatsioon reageerib pingele. Niisugune raam loob usaldusväärse keskkonna, kus inimesed saavad keskenduda tegutsemisele. Kui siseilm on stabiilne, talub organisatsioon paremini ka väliseid raputusi. See toob omakorda kaasa motivatsiooni, otsustus- ja töövõime taastumise. Ent ei piisa üksnes käitumisraami sõnastamisest või väärtustes kokkuleppimises. Inimesed lähtuvad eelkõige juhi eeskujust, seega on juht see, kes peaks käitumisraami looma eelkõige enda eeskujuga.

Ellujäämine on konstruktsiooniküsimus

Singulaarsuse ajastul ei võida see, kellel on rohkem sisendit. Võidab see, kelle tegutsemisraamistik suudab sisendi väärindada.

Vanad toetuspunktid lagunevad.
Uued tuleb teadlikult ehitada.

Ja see on juhi kui arhitekti töö.

Margus Alviste on juhtimiskonsultant ja organisatsiooniarhitekt, kellel on üle 30 aasta kogemust avaliku, era- ja kolmanda sektori organisatsioonide ja investoritega töötamisel.